Así que volvamos a nuestra historia sobre los casos de Rusia a los países de la región de Asia Central para centrarnos en si se quiere implementar una solución de TI o una nueva metodología:
Caso nº 3: Ausencia y/o no implicación del líder interno de la implantación, que se desprende gradualmente del caso anterior.
– Hola, ¿ha intentado conectarse?
– ¿Dónde?
Creo que quiere saber más sobre esta conversación. Esto es lo que ocurrió durante uno de nuestros proyectos:
El día anterior, el equipo del cliente tuvo acceso a Intuiflow. La información se proporcionó también a través del líder del equipo.
Confirmó que habían visto toda la información para tener acceso, se registrarán y prepararán para la reunión de mañana con nosotros. El primer día lo hemos planificado para que sea de aprendizaje.
El día siguiente resultó exactamente lo contrario. Ninguno de los planificadores siguió las instrucciones del jefe de equipo. ¿Qué pasó? ¿El equipo simplemente lo ignoró?
No estamos hablando de cualidades de liderazgo, el propio jefe simplemente estaba abrumado con otras responsabilidades inmediatas y no tenía tiempo para dedicar el tiempo suficiente a esta tarea y controlar lo que estaba sucediendo.
Consejo:
Consejo: La alta dirección debe adoptar un enfoque responsable en la elección del jefe de equipo o del director de proyecto. Debe ser un experto en la función de gestor de proyecto, como centro de competencia, que pueda controlar al equipo y la ejecución de las tareas. Esta persona debe combinar cualidades profesionales y de liderazgo. Además, hay que tener claro que esta persona debe tener tiempo en su agenda para poder manejar el proyecto. También es recomendable asignar una motivación financiera al proyecto, ya que anima al gestor a involucrarse en el proyecto.
Caso nº 4: Las innovaciones y las modernas tecnologías informáticas para cambiar pensamientos obsoletos
Veamos otro ejemplo real.
La empresa adquirió un costoso sistema ERP para automatizar la gestión empresarial. Parece estupendo, mejorará notablemente la situación de la empresa, aumentará la eficacia del equipo y la transparencia de los procesos de negocio.
Pero seamos sinceros: La instalación y configuración del software, la reeducación del equipo es un viaje largo y salvaje. Al final, a pesar de todos los esfuerzos, el nuevo ERP está inactivo, todos los procesos siguen funcionando como antes. Los empleados miran con horror el nuevo icono en el escritorio, sin atreverse a hacer clic en él.
Nos dimos cuenta de que los empleados (excepto el departamento de TI, por supuesto) pueden simplemente no entender cómo funciona el nuevo ERP después de una breve sesión de formación y cuál es su papel en los procesos del sistema implementado. Pero hay una razón por la que no pueden abordar estas cuestiones, la dirección podría percibirlo como incompetencia.
Todo el mundo quiere mostrar lo mejor de sí mismo. Y como el mundo evoluciona y cambia, los éxitos anteriores podrían quedar en entredicho debido a los nuevos sistemas y métodos.
El directivo se resiste a la innovación porque lleva mucho tiempo en el negocio, ha estudiado muchas metodologías. Se ha ganado una buena reputación en la empresa o incluso en el mercado. El software puede desacreditar sus decisiones anteriores.
Hay que hacer algo al respecto, pero no para desmotivar a las personas, sino para que se den cuenta poco a poco de los beneficios que otorga la solución informática implantada.
Resumiendo, por qué algunos profesionales siguen utilizando métodos anticuados:
1. El factor humano:
• Costumbre
• No piensan en el crecimiento de la empresa
• Piensa como: «Si alguien no lo hace, yo tampoco lo haré»
• Teme que la dirección decida que ya no es necesario, el sistema le sustituirá
2. El departamento de TI/administrador del sistema ERP no ofrece una formación completa, adecuada y periódica al personal
3. Escasa implicación de la dirección en el proceso.
Consejo:
Vincular las actividades de los empleados al nuevo sistema, evitando que vuelvan a las hojas de cálculo. Introducir factores motivadores para estimular el trabajo con el nuevo software. Es obligatorio realizar sesiones de formación (sistemas LMS, gamificación, etc.) para que la adaptación a las nuevas condiciones de trabajo sea cómoda.
La gestión de la cadena de suministro está cambiando: una nueva metodología llamada DDMRP.
La alta dirección es la que busca constantemente innovaciones en finanzas, transporte y recursos humanos. En cuanto al cambio de paradigma en la gestión de inventarios, probablemente no sea una historia corriente. Sin embargo, nuestros casos de éxito muestran un importante efecto financiero de tales innovaciones:
Si alguna vez ha intentado implantar tecnologías de la información para la gestión de la cadena de suministro o la gestión de inventarios en su empresa, pero algo ha salido mal, esto no es un problema. Siempre hay algunas cosas que puede hacer para valorar dónde está ahora y qué hacer a continuación. Lo principal es no darse por vencido y comprender que no se puede seguir la corriente, siguiendo con los mismos métodos que hace 20-30 o incluso 50 años.