Como gestionar, ahorrando tiempo y dinero, la construcción de un barco

-Cadena Crítica tuvo que gestionar las más de 2.000 tareas que implica la construcción de un barco.

-Se adelantó un mes, la entrega del barco, con respecto al plazo de entrega estipulado en contrato.

-La implantación de Cadena Crítica permitió a los astilleros IZAR-FENE competir con los astilleros coreanos.

A mediados de 2001, los astilleros Izar-Fene firmaron un contrato con la armadora belga Exmar Offshore para la construcción de una FPSO (plataforma flotante) para la explotación del campo petrolífero de Aquitane en aguas del Mar Mediterráneo frente a las costas de Libia. La oferta de Izar-Fene comprometía un plazo de entrega de 18,5 meses desde la entrada en vigor, lo que suponía una importante reducción en relación a los plazos existentes en el mercado. Firmado el contrato, una duda surgió en la mente de los directivos de IZAR ¿serían los plazos acordados demasiado justos?

IZAR y CMG llegaron a un acuerdo para la aplicación de Cadena Crítica en el ámbito del desarrollo de proyectos de los Astilleros IZAR. En este sentido, ambas partes plantearon que el FPSO sería un proyecto piloto para comprobar los resultados de la aplicación de Cadena Crítica.

La implantación

El proyecto de construcción del FPSO se dividió en dos grandes fases separadas por la botadura:

1. Acero -Prearmamamento

Formación del cuerpo del barco, cuyo montaje se realizaría en las gradas del astillero.

2. Electricidad, armamento a bordo y pruebas

La primera parte del proyecto se llevó adelante cumpliendo los plazos. Esto entraba dentro de lo previsto, puesto que, en la construcción del barco se seguía el flujo del acero, desde su recepción hasta su montaje en grada, por lo que su planificación estaba muy estudiada. Sin embargo, al pasar a la segunda fase de construcción, una red con más de 2.000 tareas se volvía ingobernable. La solución propuesta por CMG fue dividir el barco en 6 partes, como si se tratara de seis proyectos más pequeños, con lo que se pasaba a gestionar un entorno multiproyecto. Las ventajas que esto suponía eran varias: sensibilidad para detectar el impacto de desviaciones locales en el global del proyecto, identificación de las tareas clave Y establecimiento de puntos de control estratégicos (buffers).

 Seguimiento

A la hora de realizar el seguimiento del proyecto de construcción, la aplicación de Cadena Crítica implicaba que los distintos jefes de recursos -ingeniería, producción, aprovisionamiento…- debían reportar sobre el estado del proyecto. A diferencia del método tradicional, con Cadena Crítica había que estimar, con periodicidad semanal el tiempo que restaba para terminar cada tarea que se estaba realizando bajo su responsabilidad. Esta información se introducía en unas hojas de cálculo y se enviaba semanalmente a CMG. CMG introducía los datos en su programa Concerto. El software calculaba el avance de la cadena crítica (cadena más larga de dependencias de tareas y recursos) y el porcentaje de penetración de los buffers. Entonces se enviaba un informe específico a cada jefe de recursos, gerente, director y jefe de proyecto con el estado del proyecto, indicando el porcentaje de cadena crítica realizado, el porcentaje de buffer consumido y una priorización de las tareas pendientes. Esto último permitía centrarse en lo importante y evitar la multitarea de los recursos clave. Al final, se consiguió entregar el barco en el mes de febrero de 2003, un mes antes de lo previsto.

Finalizados los trabajos del FPSO, un nuevo proyecto apareció sobre la mesa de trabajo de IZAR. Esta vez se trataba de plataforma offshore, que serviría de soporte a una planta de licuefacción de gas natural LNG para la compañía noruega Statoil. La duda y el temor de la dirección de IZAR era sobre si deberían aplicar únicamente el método de Cadena Crítica para este nuevo proyecto, olvidándose de la planificación tradicional. Al final, se optó por mantener las dos metodologías, pero para cosas distintas. Según explica Manuel Castro Hermida, socio director de CMG “se utilizó Cadena critica para gestionar los plazos y establecer las prioridades del día a día y el método tradicional, como herramienta de reporte y comunicación con el cliente, pues (en IZAR) no veían nada bueno en comunicarle al cliente su decisión. La dirección del astillero decidió que abandonar el método tradicional generaba más problemas que ventajas”.