¿Cadena de suministro aguas arriba y aguas abajo, o cadena de suministro de extremo a extremo?

Para una PYME, la cuestión de la cadena de suministro aguas arriba / aguas abajo no se plantea. La fábrica está en contacto directo con los clientes de la empresa y el equipo de la cadena de suministro se encarga del flujo de un extremo a otro: previsiones de ventas, toma de pedidos, planificación de la producción, aprovisionamiento, gestión de inventarios y distribución.

En los grandes grupos con varias sedes, especialmente si parte de los flujos son B2C. ¡las cosas se complican más! Muy a menudo encontramos una organización de «Cadena de suministro aguas arriba» y una «Cadena de suministro aguas abajo», con dos equipos, dos departamentos. Quizás pero no necesariamente reportando al mismo N + 1, a cargo de las operaciones, por ejemplo. En este tipo de organización, en una empresa de bienes de consumo, a menudo es la cadena de suministro aguas abajo la que está en el punto de mira. Es la que está en contacto directo con las organizaciones de ventas y marketing, la que se enfrenta a los equipos de ventas nacionales, que asume la responsabilidad de la disponibilidad del producto, el despliegue de inventario, la gestión de la demanda, etc.

La cadena de suministro aguas arriba está más en el back office, con los equipos de los encargados de fábrica, la red de proveedores. Y, hay que decirlo, en muchas empresas es el equipo el que se ve sobre todo cuando los trenes no llegan a tiempo…

Este tipo de dicotomía organizativa tiene sus propios efectos secundarios.

¿Pedir o tener stock?

Cada planta es responsable de responder a las solicitudes de la red de distribución, pero sólo tiene una visión y una comprensión parcial de lo que está sucediendo aguas abajo. Usted consigue una señal de un DRP, y trata de responder en modo «a la orden».

A menudo, en estas empresas, cuando se cuestiona a los equipos de fábrica, explican que fabrican bajo pedido (MTO). Pero suministran un stock de distribución, y por lo tanto la empresa, en su conjunto, sirve a sus mercados a partir de un stock (MTS).

Sí, pero… la fábrica recibe pedidos de la red de distribución (de la cadena de suministro aguas abajo) y debe ejecutarlos. Ese es el contrato. Entonces, estamos en un modo MTO, ¿verdad?

¿Cómo suavizar la carga?

Sabemos que los recursos industriales, por muy ágiles que sean, necesitan estabilidad y nivelar la carga. Si fabricamos bajo pedido, el ajuste de la carga sólo se puede hacer a través del plazo de entrega. En otras palabras, tengo que mantener un margen en los plazos de entrega industriales previstos, para poder responder a tiempo «a pedido».

Por lo tanto, si realizo el reaprovisionamiento de mi red de distribución sobre una base de orden de compra, tengo que alargar los plazos de reabastecimiento para permitir el ajuste de la carga. Al hacer esto («tenemos un plazo de entrega fijo de X semanas / días»), por cierto, aumento la necesidad de stock en la red de distribución.

En otros casos, vemos empresas que establecen un stock al final de la cadena de suministro ascendente para poder absorber las variaciones de la demanda de la cadena de suministro descendente…

Paradójico, ¿verdad? A menudo tenemos altos niveles de inventario en la red de distribución, pero por razones de responsabilidad, y posiblemente de procesos y sistemas, ¡no utilizamos ese colchón de inventario para suavizar la carga de fabricación!

Pero, ¿cuál es la demanda real?

Todos estamos de acuerdo. Lo ideal es hacer adecuar nuestros flujos de suministro y producción con la tasa de consumo real del mercado.

Sí, pero… ¿Cómo se puede hacer esto si el mercado está lejos de las fábricas, con múltiples capas intermedias?

La única información válida es la «venta»: las ventas externas en los diferentes mercados – y las previsiones pertinentes de los eventos futuros en estos mercados. En la mayoría de las empresas, esta información está totalmente desconectada de la señal de «demanda» que ve la cadena de suministro ascendente. De hecho, los verdaderos clientes están lejos de las fábricas, sustituidos por las relaciones internas entre clientes y proveedores o con los distribuidores.

El efecto látigo cuando nos retiene…

Establecer una señal de demanda real y propagarla a través de la cadena es EL reto de ser Demand Driven. ¿Qué tal un poco de política en medio de los flujos? Cuando una organización de la cadena de suministro está estructurada en torno a dos departamentos, uno aguas arriba y otro aguas abajo, las luchas de poder nunca están lejos. Si a esto se añaden las organizaciones de ventas nacionales o regionales que defienden su territorio, el ideal de un flujo optimizado de un extremo a otro de la cadena de suministro, impulsado por la demanda real, va a alejarse más.

¿Cómo considerar la cadena de suministro en su conjunto?

Para alinear realmente las operaciones con la demanda en toda la cadena, deberá tener en cuenta varios requisitos previos:

• Garantizar una comprensión común de los principios fundamentales por parte de todos los equipos, de un extremo a otro de la cadena. Para ello, los materiales de apoyo del Instituto Demand Driven son una valiosa ayuda. Por supuesto, la escalera se barre hacia abajo, por lo que es necesario conseguir el comité de gestión se suba al carro lo antes posible.
• Diseñe el modelo de respuesta del mercado teniendo en cuenta todo el flujo, sin detenerse en un perímetro de responsabilidad (por ejemplo, una fábrica). Este paso suele ser mucho más sencillo de lo que se piensa: cuando se amplía la visión de conjunto, ¡muchas cosas aparentemente complejas se vuelven sencillas!
• Establecer un sistema de información que propague las señales correctas de un extremo a otro de la cadena. Una plataforma en la nube que unifique los distintos sistemas de la empresa, asigne a cada uno el conjunto de prioridades adecuado y permita gestionar los flujos basados en la demanda, desde el largo plazo hasta la gestión de la planta. Mmmhh. Podemos ayudar con eso.
• Organizar la gestión del proceso a través de un S&OP adecuado.

Con el modelo y las soluciones basadas en la demanda, un equipo determinado puede impulsar dicha transformación en un plazo considerablemente corto, por ejemplo, del orden de 18 meses a tres años en una red de extremo a extremo que involucre múltiples plantas y canales de distribución, lo que ofrece un rápido retorno de la inversión y estableciendo ventajas competitivas para responder a los mercados.