Cómo mejorar hoy nuestra Supply Chain cuando nuestro forecast no es preciso

¿Fabrico y compro lo que me piden, o lo que creo que me pedirán?, esa es la cuestión.

Todos sabemos que el escenario al que nos enfrentamos es más complejo e incierto que nunca. Los últimos acontecimientos nos han demostrado lo difícil que es predecir el futuro y términos o acrónimos como “mundo VUCA”, la nueva normalidad, resiliencia y agilidad están en boca de profesionales y no profesionales de la supply chain.

Gartner y McKinsey nunca habían publicado tantos artículos e informes sobre estrategias para la supply chain o sobre cómo debe ser el nuevo líder de la supply chain. Las noticias, redes sociales y reportajes de televisión nos muestran problemas relacionados con la supply chain. En definitiva, la supply chain está de moda.

Está claro que algo ha cambiado y esto exige que las reglas de gestión de la supply chain cambien también.

El tiempo que el Cliente está dispuesto a esperar por su pedido con relación al tiempo que tardamos en producirlo y distribuirlo hace que la mayor parte de los escenarios sean Make to Stock (MTS). Si a esto le añadimos que cada vez hay más oferta de productos con ciclo de vida más corto y que los plazos de los proveedores son más largos y menos fiables, el resultado es que cualquier desviación de la previsión hará que el material o producto pase de ser escaso a excesivo y de excesivo a escaso generando lo que se llama el “bullwhip effect” o efecto látigo a lo largo de toda la supply chain. Además, cuantas más referencias o SKUs tenga esta cadena peor será el efecto y probablemente más incumplimientos tendremos. Sin olvidarnos de las jornadas de trabajo interminables de los planificadores y perseguidores de pedidos.

Quizás debido a la pandemia o los últimos acontecimientos como la guerra de Ucrania o la huelga de transporte, las preguntas que se hacen muchos CEOs y responsables de la supply chain pueden ser estas dos: ¿debemos seguir intentando acertar la demanda futura? o ¿debemos buscar otra alternativa que sincronice toda mi supply chain en función de lo que realmente nos pide y paga el Cliente?

En los últimos años muchas empresas han invertido una gran cantidad de dinero y esfuerzo en acertar en las previsiones de la demanda o forecast a nivel de referencia o SKU. Estas empresas utilizan este forecast como input para la planificación diaria de las operaciones y dedican su capacidad productiva o de compra para asegurar que se cumpla. Asocian las previsiones directamente con órdenes de fabricación y éstas con órdenes de aprovisionamiento, pero como saben que este nº es inexacto utilizan un stock de seguridad para cubrir los fallos. Además, este stock de seguridad se fija arbitrariamente o mediante “sofisticados” sistemas que suponen un comportamiento determinado de la demanda y además que existe un “lote económico” que hará que los costes bajen.

El Demand Planning o mejor dicho el Forecast Planning, está introduciendo unas desviaciones en toda la supply chain que amplifica el efecto cascada con el consiguiente deterioro del servicio y desperdicio de capacidad productiva. Como diría cualquier experto en Lean, fabricar lo incorrecto es el mayor desperdicio.

Por lo tanto, el reto es desafiante y nos exige abordar el problema desde otro ángulo. ¿Por qué? Sencillamente porque jamás a nivel de referencia o SKU la previsión será correcta. Quizás los modelos predictivos o la inteligencia artificial (AI) a nivel agregado, por familia, categoría o país puedan tener sentido en el rango táctico-estratégico, pero en el rango operativo o diario que es dónde se mide el nivel de servicio, cualquier desviación hará que nuestros activos no estén alineados con lo que el Cliente quiere hoy y está dispuesto a pagar.

Por ejemplo, en la industria de Alimentación y Bebidas (F&B), debido a los cambios en los hábitos y preferencias del consumidor el número de referencias ha crecido exponencialmente. Empresas como Coca Coca Beverages Africa (Bebidas), Frulact (Preparados de frutas, sabores e ingredientes), Liquats Vegetals (Bebidas vegetales) o Monomax (Coffee & tea boutique) entre otras lo han entendido y por ello utilizan las previsiones en el medio-largo plazo, y la demanda real o pedidos en firme para la generación diaria de órdenes de distribución, fabricación y compra. De esta forma, están alineando toda su inversión en capacidad y material con la demanda real.

Parece sencillo, pero para llegar hasta ahí, éstas y otras muchas empresas han tenido que replantearse unos supuestos válidos en otra época distinta a la actual. Por ejemplo, en bienes de consumo (FMCG) siempre se han usado largos períodos de tiempo congelados para planificar. Es decir, cómo el tiempo para comprar, producir y distribuir el producto (Lead Time Acumulado) es mayor que el tiempo que el cliente está dispuesto a esperar (Customer Tolerance Time), se define un horizonte de planificación a futuro de al menos (a veces mucho más) un lead time acumulado. Entonces, se usan los pedidos en firme y las previsiones de la demanda en ese periodo futuro para generar las órdenes (demanda ficticia) y programar las líneas de fabricación. Además, los planificadores congelan ese plan y creen que así estabilizan la programación y tienen visibilidad real para servir la demanda y optimizar la fábrica. ¿Les suena?  ¿Cuál es el resultado?

El uso de largos horizontes de planificación congelados fuerza a los planificadores a generar ordenes previsionales e incorrectas. Cuánto más largo sea el horizonte y más detallen la previsión, peor será.  Como consecuencia alejan su capacidad productiva real de los pedidos reales e introducen en toda la supply chain un efecto bidireccional y amplificador difícil de manejar. Muchas hojas de cálculo, sofisticados SW de programación y esfuerzo de nuestros planificadores para atenuar este ruido que hemos generado nosotros por seguir utilizando inputs incorrectos.

Por ello, en el año 2011, el Demand Driven Institute liderado por Carol Ptak y Chad Smith después de 15 años de investigación y aplicación, lanza una alternativa mucho más realista que está alineada con la demanda real, reduce el plazo de la supply chain, gestiona la variabilidad de los proveedores y de la demanda y aporta visibilidad para tomar decisiones.

Esta solución innovadora en la gestión de la Supply Chain, se llama Demand Driven Adaptive Enterprise y es el resultado de la fusión de las filosofías Lean, T.O.C. y Six Sigma con el MRP/DRP tan usado en las empresas, combinado con unas ideas innovadoras que facilitan y simplifican la gestión desde un punto de vista holístico.

La principal diferencia respecto al modelo convencional es el uso de la demanda real del mercado como principal input de la generación de órdenes de distribución, fabricación y compras.

Este cambio a un verdadero sistema pull se consigue utilizando Buffers de inventario, tiempo y capacidad colocados estratégicamente a lo largo de la supply chain.

Buffers necesarios para gestionar la variabilidad que se adaptan automáticamente y aseguran la disponibilidad del producto o cumplimento de la fecha de entrega. La gestión de estos Buffers será la responsabilidad de los acopiadores y planificadores.

Este modelo opera en tres rangos de tiempo diferentes y por ello tiene tres componentes distintos (ver ilustración):

• Rango operativo o corto plazo que es donde se planifica y programa la supply chain (Demand Driven Operating Model).
• Rango táctico o medio donde se integra la estrategia del negocio con la operativa          diaria de una forma bidireccional facilitando la adaptación (Demand Driven S&OP).
• Rango estratégico o largo donde se define el Plan de Negocio o estrategia de la empresa, posibles innovaciones o grandes inversiones, utilizando como input la información proporcionada por el DDS&OP (Adaptive S&OP).

En este nuevo modelo de gestión de la supply chain las previsiones de venta tienen otra utilidad y se utilizarán en el rango táctico para hacer unos ajustes de los Buffers y así poder gestionar fácilmente las promociones, nuevos lanzamientos, estacionalidades, paradas de líneas o cualquier evento que necesite de cierta anticipación.

El proceso de S&OP en muchas empresas consiste en recopilar información, hechos e hipótesis en los que basar un razonamiento para desarrollar un plan de acción y una hoja de ruta para los próximos meses con los cambios. Se recopilan datos y se hacen muchas reuniones para llegar acuerdos en un nº a nivel de SKU. Es un proceso largo y tedioso que ahora mejorará gracias al uso de las proyecciones de los Buffers. El DDS&OP convertirá un nº inexacto en un rango aproximadamente correcto que es el Buffer.

El resultado de implantar un modelo que conecte bidireccionalmente el rango operativo (hora, día y semana) con el rango táctico y estratégico (mes, trimestre y año) será un entorno más estable donde se tiene diariamente información relevante y señales de alarma tempranas para tomar decisiones, pese a todo los imprevistos que seguro ocurrirán.

Demand Driven convierte el arte de la planificación en una ciencia donde toda la Organización sigue las mismas reglas y donde existe información para mejorar continuamente. Además, este modelo asume que el “Flow” es el driver principal de la supply chain y todas las reglas, procesos y medidas deberán basarse en él.

“Si nos centramos en el Flow o servicio controlaremos el coste, pero si nos centramos en el coste no habrá ni Flow ni servicio”.

Resumen

1. El modelo Demand Driven Adaptive Enterprise (DDAE) proporciona la hoja de ruta para el diseño y la gestión de la supply chain sin la necesidad de acertar en la previsión de la demanda.
2. La demanda real dirige las operaciones y el mercado/innovación crea el futuro de la Organización.
3. El punto de partida es el diseño de un modelo operativo para planificar y programar las órdenes de producción y compra (DDMRP y DDScheduling)
4. Buffers estratégicos amortiguan la variabilidad de la demanda y de los proveedores propiciando un entorno operativo más estable.
5. La parametrización de los Buffers por el equipo S&OP permiten gestionar las estacionalidades, promociones, la introducción/eliminación de productos y las necesidades de capacidad futuras.
6. La gestión de Buffers para planificación y ejecución aumentan la productividad y efectividad de los planificadores (menos costes por urgencias y replanificaciones).
7. Implantación rápida y los resultados se ven en poco tiempo.
8. Sencillo e intuitivo para todo el personal involucrado en la Supply Chain.

Autor

Manuel Rodríguez Méndez

Co-fundador y Socio Director CMG Consultores

Profesor de Executive Education del IE Business School

Ingeniero Industrial