¿Cómo se cocina el cambio en una organización?

Después de 30 años siendo un AGENTE DEL CAMBIO, tengo muchas experiencias vitales de este proceso, pero un capítulo que tengo grabado es la experiencia de MICHELÍN, en la fábrica de VALLADOLID.

Con la intermediación del Demand Driven Institute habíamos sido elegidos en CMG Consultores para liderar la piloto de la implantación de la metodología #ddmrp en esa fábrica para poder evaluar la multinacional francesa la validez de esta novedosa metodología en su escenario.

Hay que entender muy bien la magnitud del escenario. Michelín es una empresa excelente en la EFICACIA OPERATIVA. Llevaba muchos años aplicando y adaptando a su escenario los principios de LEAN MANUFACTURING con mucho éxito. Tardaban menos de 24 horas desde que empezaban a fabricar un neumático hasta que estaba en el almacén listo para servir. El equipo de VALLADOLID era muy competente y proactivo liderado por Mariano Arconada Calvo, una persona singular.

Así que en febrero de 2.016 empezamos la implantación con un workshop de 3 días nos encontramos con el equipo de las oficinas centrales de CLERMONT y el de VALLADOLID. Cuando empezamos a bajar los conceptos teóricos a la realidad, surgió un conflicto que nos atascó un día y medio. Resulta que uno de los cambios que la metodología propugna es que la señal de la demanda tienen que ser los pedidos del cliente. Es obvio cuando lo explicas pero no tan obvio cuando lo implantas.

Ellos querían meter una demanda que llamaban ISL, resultado de un cálculo, una previsión de DEMANDA, que tenían en cuenta muchos factores de negocio. Ellos argumentaban que tenía que ser así ya que necesitaban 5 semanas para realizar las compras de materias primas y componentes y además debían tener disponibles los medios productivos pero no tenían 5 semanas de pedidos por parte del cliente. Como mucho tenían 3/5 días de demanda fija por parte del cliente.

Este obstáculo nos bloqueó durante 1 día y medio. Yo tenía muy claro que este cambio era una de las claves del éxito y les argumentaba que íbamos a construir un BUFFER de producto terminado que nos desacoplaba la fábrica de la demanda. Le repetí varias veces que el BUFFER se encargaría de la demanda pero que la fábrica tenía que rellenar el buffer con los datos de demanda real.

La presión fue tan fuerte que llegamos a un punto que les dije que prefería no hacer el proyecto que hacerlo mal y que la clave era cambiar ese INPUT.

Finalmente cedieron, los líderes del proyecto accedieron al cambio que propusimos y el resultado fue un éxito.

CUANDO MÁS PROFUNDO ES EL CAMBIO MAYOR SON LOS RESULTADOS.

A veces, EL IMPLANTADOR TIENE QUE SABER CUANDO DECIR QUE NO para que el proyecto sea un éxito.

Las fotos son de este PROCESO DE CAMBIO que Michelín hizo público en varios foros.