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La crisis sanitaria ha puesto a la cadena de suministro de medicamentos y dispositivos médicos en primer plano, poniendo de manifiesto su fragilidad.

Mucho antes de esta crisis, la industria farmacéutica sufría de un grave desabastecimiento, aunque esta falta de existencias de medicamentos pudiera suponer una amenaza para los pacientes.

Uno puede preguntarse por lo que ha conducido a lo largo de los años a esta situación: la Contabilidad empelada en la sanidad – centrada en los costes – la privatización y el abandono de las políticas industriales nacionales o regionales, etc. – Nuestros periódicos de las últimas semanas han sido ricos en análisis, y cruzamos los dedos para que los gobiernos y las industrias saquen consecuencias.

¿Puede ayudarnos el DDMRP y, más ampliamente el Demand Driven Adaptive Enterprise?

LOS RETOS DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO DE MEDICAMENTOS Y MATERIAL MÉDICO

Las cadenas de suministro de medicamentos y material médico tienen características que perjudican especialmente la agilidad de las operaciones:

  • Las cadenas de suministro se han vuelto terriblemente largas. Los ingredientes farmacéuticos activos provienen principalmente de China. Mascarillas quirúrgicas, trajes quirúrgicos procedentes de China, principalmente por transporte marítimo. Guantes quirúrgicos de Tailandia y Malasia, etc.
  • Los proveedores asiáticos seleccionados por nuestros equipos de aprovisionamiento fueron elegidos por sus bajos costes, no por su agilidad o su orientación al cliente. En estas cadenas de suministro, encontramos pedidos mensuales, plazos fijos que a veces duran varios meses, agravados por semanas de carga marítima. Aunque el plazo de entrega estándar ya es largo – digamos 4 meses – no es raro encontrar un retraso de varios meses. Son formas de operar de otra época en comparación con otras industrias.
  • Las normas regulatorias y de calidad están omnipresentes, lo cual es algo muy bueno, pero añade una dosis de variabilidad relacionada con los lotes que esperan ser liberados, a veces por períodos indefinidos y con un alto riesgo de fracaso.
  • Por supuesto, aquí, como en otras industrias, hay una creciente complejidad del portfolio de productos, lo que hace que el ejercicio de previsión de su demanda sea muy incierto. A esto se añaden los riesgos a una posible crisis sanitaria que provocan fuertes fluctuaciones de la demanda, y al ser los plazos de reposición de varios meses implican previsiones a largo plazo, así como el riesgo de caducidad. Todo esto son ingredientes suficientes para que se produzcan gigantescos efectos látigo a lo largo de la cadena de suministro.

Como anécdota, supervisé la planificación de una cadena de suministro de dispositivos médicos durante la crisis del H1N1: en un período de 3 semanas pasamos de un exceso de existencias para 2 años a una falta de mascarillas quirúrgicas…

En este contexto, alinear la industria farmacéutica y de dispositivos médicos con la demanda real del mercado tiene sentido – este es el propósito de la implantación de un modelo basado en Flow traccionado por la demanda como Demand Driven Adaptive Enterprise.

Pocas empresas en este sector tienen una cultura pull-flow, ya que el contexto no parece prestarse a ello. Los enfoques de Lean a menudo han llegado tarde y se han puesto en práctica de una manera muy limitada.

Cuando asumí la responsabilidad de la cadena de suministro de dispositivos médicos hace unos diez años, viniendo de la industria de automoción, el shock fue asombroso. Cuando empecé a presentar algunas prácticas de modelos de flujo pull, parecía un soñador chiflado…

¿CÓMO APROVECHAR LAS VENTAJAS DEL DDMRP EN PRODUCTOS FARMACÉUTICOS Y DISPOSITIVOS MÉDICOS?

Gracias a la velocidad de puesta en práctica de un extremo a otro de la cadena de suministro, su integración con los sistemas de información y su capacidad para responder a una mayor variabilidad, el DDMRP permite por fin el despliegue eficaz y rápido de un modelo basado en flujo orientado a la demanda en este entorno tan complejo.

Veamos algunos aspectos de la implantación del modelo operativo basado en flow en el sector farmacéutico y de dispositivos médicos.

EL DISEÑO DEL DEMAND DRIVEN OPERATING MODEL (DDOM)

Para ganar agilidad, la primera clave es reducir los plazos de entrega, es obvio, pero a menudo las empresas del sector lo han perdido de vista.

La implantación del DDMRP comienza con una revisión de flujos de materiales e información para definir el objetivo operativo. Durante este proceso de diseño, se debe prestar atención a los siguientes aspectos:

EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE INVENTARIO

  • En un contexto en el que las materias primas estratégicas (por ejemplo, los principios activos) procedentes de Asia están sujetas a largos plazos de entrega y a una alta variabilidad potencial del suministro, la metodología de posicionamiento y dimensionamiento de stocks de DDMRP lleva a plantear las preguntas adecuadas y a definir los valores necesarios. La agilidad no rima con la fragilidad; es imprescindible posicionar los stocks en los lugares correctos.
  • Los procesos farmacéuticos son ideales para aplicar una estrategia de posicionamiento de semielaborados. Se fabrica un volumen que se puede almacenar en una fase intermedia de productos semiacabados, en forma de comprimidos, cápsulas, frascos, tubos, etc. En esta fase, el número de variantes es limitado, y se diferenciará durante el envasado secundario, en un corto plazo de tiempo.

FRECUENCIAS Y HORIZONTES CONGELADOS

  • Con la esperanza de estabilizar las necesidades y asegurar el abastecimiento, los pedidos de producción o suministro se congelan en un horizonte largo. Sin embargo, cuanto más tiempo se congelan, más se retrasa la reacción a los cambios de la demanda, y, por lo tanto, más se amplifican las variaciones. Por ejemplo, para un pedido de batas quirúrgicas procedentes de China, hemos pasado de un horizonte de fabricación fijo de 3 meses con pedidos mensuales a un horizonte de 3 semanas con pedidos semanales. El resultado: un programa de producción mucho más estable, y a la vez más ágil. Se trata sobre todo de atreverse, convencer, experimentar y poner en práctica los procesos y el software adecuado.
  • Al diseñar el modelo operativo, hay que plantearse las preguntas adecuadas sobre el tamaño de las campañas, la secuencia de los lotes, la fabricación o el envasado y la planificación agrupada. Los períodos de rotación en planificación suelen ser muy adecuadas en este entorno.
  • Si tiene pedidos procedentes de China con alta frecuencia, organice los contenedores mixtos para ajustar las zonas verdes al nivel más bajo posible, por ejemplo, hasta una semana.

LIMITACIONES DE CAPACIDAD Y COLAS

  • Para ser eficiente, el modelo operativo basado en flujo debe tener en cuenta las limitaciones de su empresa. Identifique estas limitaciones durante la fase de diseño. Tenga cuidado, a veces las limitaciones reales no están donde usted cree que están – por ejemplo, pueden estar en su proceso de análisis de control de calidad y de lanzamiento de ordenes de fabricación, no en la fabricación.
  • Coloque los buffers de tiempo en su proceso donde sea necesario. Los buffers de tiempo son colas controladas. Por ejemplo, es probable que haya que colocar uno en control de calidad o antes de la fase de esterilización.
  • En el ámbito de los productos sanitarios, a menudo se considera que los proveedores tienen una capacidad infinita… lo que, por supuesto, no es el caso. Identifique a los proveedores cuya carga/capacidad necesita ser controlada para definir el proceso de dirección adecuado, desde S&OP hasta la ejecución.
  • Las soluciones de DD Tech proporcionan funcionalidades que facilitan la implementación del modelo operativo basado en flow: RCCP, programación a capacidad finita, control de buffers de tiempo, ajustes de buffers y programación agrupada.

LA HUELLA INDUSTRIAL

  • La crisis sanitaria ha puesto de manifiesto este hecho: el abandono de sectores enteros de la industria en Europa y América y su deslocalización a Asia han debilitado mucho nuestras cadenas de suministro. Sin embargo, teníamos el know-how, ya sea en la fabricación de mascarillas o en productos químicos finos.
  • ¿Puede el DDMRP ayudar a reubicar ciertas actividades y acortar nuestras cadenas de suministro? Probablemente, al menos de dos maneras: destacando una y otra vez la importancia del flujo, y permitiendo calcular y simular los impactos de esta estrategia industrial.

DEMAND-DRIVEN MANAGEMENT EFICAZ

Una vez que su modelo ha sido diseñado e implementado, el DDMRP facilita la gestión diaria de la cadena de suministro sanitaria.

  • Supervisión activa de stocks mediante el ajuste dinámico de las zonas de Buffers, y las alertas de ejecución para proteger la disponibilidad de los Buffers.
Ejemplo de la evolución de un buffer DDMRP para guantes de examen durante Covid-19
  • En algunos casos, una materia prima o componente estratégico escasea y se plantea la cuestión de a qué centro enviar las cantidades disponibles. La configuración de los buffers de este material en cada lugar y el estado rojo/amarillo/verde del flujo neto permiten fácilmente tomar decisiones de asignación en función de su prioridad.
  • El suministro de algunos materiales no es posible durante todo el año – por ejemplo, durante el Año Nuevo Chino – DDMRP facilita la gestión con ajustes de buffer, una situación que las prácticas tradicionales tienen dificultades para manejar.
  • Teniendo en cuenta las limitaciones de caducidad, cuando el stock se gestiona según este modelo pull flow, se dimensiona entre un rango objetivo entre «mucho» y «poco». Si la zona roja + verde permanece muy por debajo de la duración de caducidad, todo va bien. Si no es así, se debe cuestionar este dimensionamiento y ajustar el proceso de suministro si es posible. No es raro ver una zona verde más grande que la vida útil: un lote se fabrica de forma productiva y se desecha una parte… Tener en cuenta en la ecuación de flujo neto la próxima caducidad de los lotes facilita la planificación de su reposición.
  • ¿Cómo priorizar los lanzamientos de controles de calidad? Este problema recurrente se ve muy fácil gracias a la componente de gestión de ejecución visual y colaborativa de DDMRP. Se da prioridad a los artículos con una alerta de ejecución y a aquellos con el menor porcentaje de buffer. Las prioridades a lo largo de la cadena se alinean a través de los estados de los buffers de stock y de tiempo.
  • ¿Tiene problemas para equilibrar el inventario en su red de distribución? ¿La señal que llega desde su red a través de su DRP está distorsionada, afectada por el efecto látigo? ¿Le cuesta transmitir a sus fábricas y proveedores una señal de demanda fiable? La lógica del módulo de distribución DDMRP, que se nutre de los buffers y garantiza un envío equitativo, ofrece una respuesta eficaz.
  • ¿Qué pasa con su proceso de S&OP? Hace seis años, asistí a una presentación del enfoque S&OP de un gigante en la industria farmacéutica. Me sorprendió la presentación. En resumen, descubrimos que en 2016 este gigante de la industria farmacéutica estaba empezando su viaje de S&OP (¿dónde habían estado desde los años 80?). Además, la parte principal del proceso se centró en establecer un consenso sobre un conjunto oficial de cifras… ¡que oficializaban una escasez en ciertos medicamentos críticos en un horizonte de varios años!

DDMRP devuelve al S&OP todo su sentido: evaluar los posibles escenarios y facilitar la adaptación a un entorno en constante cambio.

Por último, el modelo operativo Demand Driven nos permite implantar un sistema pull de extremo a extremo y contribuir a la agilidad y resiliencia de nuestros sistemas sanitarios. Los ejemplos de aplicación se multiplican. Pronto publicaremos nuevos casos prácticos de aplicación en el campo de los productos farmacéuticos y dispositivos médico, ¡siga nuestras publicaciones en este blog!