La excelencia en la gestión de la supply chain como ventaja competitiva para segmentar el mercado

Cada vez se habla más de la gestión de la cadena suministro. La pandemia puso de manifiesto la dependencia que occidente tenía de China para conseguir algo tan sencillo como una mascarilla. En los telediarios se habla más que nunca de la cadena de suministro y sus incidencias.

La semana pasada un cliente, una fundición que trabaja en diversos sectores, me decía que está dando plazos de entrega en algunas piezas de un año. La demanda de sus piezas se ha disparado porque algunos clientes que compraban en Asia han dejado de hacerlo y ahora le compran el doble. Parece que la globalización está pasando a la historia. Hay empresas que no se fueron a Asia, y el ser proveedores locales tiene una clara ventaja competitiva en lo que respecta al plazo.

Aquí es donde surge una oportunidad tremenda, ser el más rápido en comprar y producir y tener un nivel de servicio muy alto va a ser cada vez más una ventaja competitiva que hay que poner en valor y ser capaz de vender. La excelencia en gestión como diferencial.

Una vez trabajamos con una empresa que hacías piezas para grúas. Tenían un plazo de entrega de 5 semanas y a pesar que la competencia ofrecía plazos de de 4 semanas se ganaban bien la vida por su alta calidad y gran nivel de servicio. Pero esta empresa hizo un proyecto de mejora y cambiando el posicionamiento de algunos inventarios, consiguió reducir sus plazos a una semana, de 5 semanas a 5 días. Eso sí que es un diferencial competitivo.

El director comercial quería ofrecer ese plazo, 5 días al mercado, pero el director general le dijo que podrían morir de éxito y le dijo lo siguiente:

– Vamos a ofrecer 4 semanas, una menos, y quizás el que no nos compraba por plazo, nos compra ahora. Pero le vamos a poner una cláusula donde le decimos que se lo podemos hacer en dos semanas #supplychain con un sobreprecio de un 10% más. Si tiene prisa ese aumento es insignificante en el margen de una grúa.

– Pero el gerente fue todavía más lejos, le vamos a poner una segunda cláusula que dirá. Si usted tiene mucha prisa, se lo podemos hacer en una semana, dándole prioridad a su pedido, se saltará la cola, pero le costará un 25 % más y además tendrá que pagar los portes.

Eso sí que es vender la excelencia operativa. Si nuestro cliente tiene un problema y se lo solucionamos de forma original y difícil de imitar estamos generando una ventaja competitiva sostenible.

Los diferenciales de valor basados en habilidades no son inimitables. Las habilidades no se copian se desarrollan con los años. El gerente lo que hizo fue vender la mejora operativa, no la regaló. Por otro lado los clientes compraban un seguro, plazo normal, prisa y mucha prisa. Con su oferta el gerente estaba segmentando el mercado, y los clientes en función de sus necesidades eligen. Un segmento u otro.

Eso mismo fue lo que hizo Dan Eckermann, el Presidente y CEO de LETORNEAU. Ese es su legado.

Publicado por Manuel Castro en LinkedIn

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