La falacia del Demand Planning

Esta empresa es muy buena en el servicio al cliente y además tienen unos plazos más cortos que la competencia. Ellos ofrecen unos plazos al cliente entre 1 y 2 semanas, mientras que los principales competidores lo hacen en 3 o 4 semanas.

Esta oferta comercial les obliga a tener stock de sus materias primas y componentes, casi 10.000 productos, cuyos plazos de entrega varían entre 5 y 10 semanas la gran mayoría, e incluso 16 cuando el proveedor es asiático. Este caso es algo muy normal.

El problema viene en la solución a este problema. Como lo que tardo en comprar más producir es mucho más de lo que el cliente está dispuesto a esperar, lo que hago es llenar esta diferencia con el DEMAND PLANNING, ES DECIR, LAS PREVISONES DE VENTA, QUE DEBÍA LLAMARSE FORECAST PLANNING.

En este caso la diferencia es como poco de 8 semanas, lo que me obliga a INVENTARME LA DEMANDA DE 8 SEMANAS. El problema aparece cuando la realidad no coincide con esta PREVISIÓN DE DEMANDA, mal llamada DEMAND PLANNING, ya que en base a esta previsión decido QUÉ COMPRAR, CUÁNTO COMPRAR y para CUÁNDO COMPRAR. Esto es una fuente inagotable de GENERACIÓN DE OBSOLETOS, ROTURAS Y COSTES EXTRAS POR URGENCIAS. No quiero mencionar la sensación de caos añadida en la planta por los continuos cambios en la planificación.

Este caso es muy habitual y lo que le sucede a esta empresa es algo absolutamente NORMAL. La metodología DDMRP nace para solucionar este problema en la gestión de la cadena de suministro con los BUFFERS DINÁMICOS DE MATERIAL.

La gran diferencia es que el objetivo de la PREVISIÓN DE DEMANADA, (Demand Planning), es acertar en ese número, es como hacer una PRIMITIVA DE 10.000 números cada semana, mientras que el objetivo del BUFFER ES NO FALLAR, para lo que lo compruebo todos los días en el proceso de planificación. En este proceso diario, aunque sean 10.000 referencias, compruebo todos los días si tengo que realizar una nueva compra, o no, en función del tamaño de las regiones del buffer, de las compras ya realizadas, los stocks actuales, y la DEMANDA. CONFIRMADA DEL CLIENTE.

ESTE PROCESO DIARIO DE PLANIFICACIÓN ES CLAVE PARA LA SINCRONIZACIÓN ENTRE LAS COMPRAS Y LA DEMANDA

Además el buffer es dinámico y se recalcula diariamente en función de las ventas de forma automática. El buffer se calcula en función del orden de magnitud de la demanda, por lo que suelo hacer una media móvil de los últimos 4, 6 meses. Este orden de magnitud de la demanda no varía mucho, igual que la facturación de la empresa. Si su empresa factura 5 millones al mes de media, no hay meses de 20 y meses de 1, anda siempre alrededor de esa media.

El DDMRP ES LA ALTERNATIVA, PRUÉBELO