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Llevamos años hablando del nuevo escenario, VUCA, volátil, Incertidumbre, Complejidad, Ambiguo.

Pero de repente llegó el COVID, y en el último año hemos sido testigos de un ejemplo
dramático en la práctica. Dramático porque está asociada a muertes de cientos de miles de
personas en todo el mundo.

Pero vamos a analizar lo que he pasado en los últimos 15 meses. Al principio parecía que era
una cosa de China. Había un virus en una ciudad China, Wuhan, de 14 millones, en una
provincia de 60 millones de habitantes Hubei, más o menos como Italia.

Pero de repente llegamos a marzo y el día 14 se decreta el estado de alarma, y de un día para
otro, todos confinados en casa. Aparecen palabras nuevas como ERTE, otras alcanzan su
plenitud. TELETRABAJO, WEBINAR, ZOOM, TEAMS.

Relacionado con la SC, somos testigos de un escenario VUCA en la práctica, con la búsqueda de
EPI´s. De repente nos damos cuenta de lo que ha pasado en los últimos 30 años, con la
globalización, externalización y la dependencia de CHINA. Somos testigos de cómo pasan las
semanas y no hay mascarillas o guantes. Después nos enteramos que la CENTRAL de COMPRAS
en la que se había convertido el Ministerio de Sanidad, era incapaz de comprar mascarillas.

Negociando los precios y las condiciones de pago con los chinos, se amplificó el problema.
No se perseguía la Disponibilidad, se perseguía el precio. Por otra parte, se mentía a la población,
y se decía que no son necesarias. Propaganda para tapar la incompetencia.

Al final la solución estuvo en empresas como INDITEX que pusieron al servicio del gobierno su
capacidad logística, conocimiento del mercado y consiguieron tapar la vía de agua inicial.
Vemos un ejemplo perfecto de Coste versus Disponibilidad.

El efecto positivo de esto fue que la gestión de la Gestión de la cadena logística adquiere
dimensiones estratégicas y se mete de lleno en los telediarios y en los consejos de
administración.

Una de las diferencias de crisis económica provocada por el Covid es que el impacto es
desigual. Para algunos sectores el impacto es desastroso, pero para otros es beneficioso.
Dramático por ejemplo para el turismo, hostelería, aeronaútica, movilidad. Aumento de ventas
en alimentación, droguería, Bricolaje, Reformas. Ejemplo de RR, y FINSA.

¿Qué podemos aprender? ¿Cómo será el futuro?

Tenemos que diferenciar dos aspectos, el diseño de la SC, y otra el modelo de gestión.

Desde el punto de vista del diseño está claro que habrá un cambio de tendencia y la
dependencia de China tiene que desaparecer, pero llevará tiempo. Surge una oportunidad
para occidente en valorar más cosas que el precio. Disponibilidad, Sostenibilidad, Ecología, etc.
En los últimos años ganó el precio, pero creo que ya nunca más será igual.

En lo referente al modelo de gestión que es lo que nos preocupa en este evento, lo sucedido
en el último año no hace más que reforzarnos en nuestra visión de la gestión de la Variabilidad
y Volatilidad de los mercados. Esta volatilidad era mucho mayor en la demanda que en el
aprovisionamiento, y el COVID nos ha dicho, cuidado que también sucede con los proveedores.

Las empresas que habían hecho los deberes, y habían implantado un modelo DD han visto que
esta volatilidad puede traer beneficios. Aplicando los ajustes planificados de los buffers, han
conseguido adaptarse a un gran aumento de demanda mucho mejor que sus competidores, y
ha tenido un efecto muy positivo en aumento de cuota de mercado pasando a convertirse en
un proveedor estratégico. El proveedor que me garantiza la disponibilidad en una pandemia es
insustituible.

Una empresa para poder adaptarse necesita focalizarse en el flujo y para ello debe tener un
margen de capacidad en tres aspectos:

  • Material, Activos Circulantes.
  • Capacidad, Activos fijos.
  • Tiempo, Personas.

Demand Driven centraliza la gestión en la gestión de esos tres aspectos mediante los buffers
de material, buffers de capacidad y buffers de tiempo. Y el tamaño de estos buffers está
relacionado directamente entre ellos.
Estos buffers son necesarios para poder gestionar la gran variabilidad y volatilidad que
estamos sufriendo, y el poder adaptarlos constantemente a las necesidades del momento es la
base del DDAE, tanto en el rango operativo, táctico y estratégico. En este modelo las
previsiones de venta tienen un nuevo enfoque, ya que su objetivo no es acertar el número,
sino que lo que tienen que hacer es identificar qué hay qué hacer con los buffers, aumentarlos
o disminuirlos y en qué %.

No olvide que si supiera el tamaño perfecto del buffer, no haría falta. Como no lo sabemos, lo
necesitamos. Es el precio que tenemos que pagar en la era POSTCOVID, si su objetivo es dar
servicio y garantizar la disponibilidad de producto.

Si su objetivo es minimizar el coste de esa variabilidad y optimizar su sistema, su supervivencia
está en peligro. Ya que la pregunta no debe ser si habrá otro fenómeno perturbador, sino
cuándo será y de que orden será la perturbación.

Manuel A. Castro Hermida