¿Qué tienen en común Lean, TOC, 6 Sigma y el MRP? Segunda parte

Este libro salió al mercado en el 2.005. Aún no habíamos sufrido las dos grandes crisis que llevamos en este milenio, la del 2.009 y la reciente pandemia. En ese libro se ilustran las tres formas de mejorar en la Dirección de Operaciones, y cada capítulo lo escribe expertos en el tema cuyo fin es la implantación del método.

Ese libro es una introducción a los tres formas que había en ese momento de intentar mejorar los resultados operativos de una compañía, y su impacto en el CASH FLOW. En los capítulos se habla del origen de las diferentes metodologías, cómo abordan el problema, en qué herramientas se apoyan y lo que se puede conseguir. También hay un capítulo que aborda las sinergias entre los tres métodos, lo que es el foco de este post.

Cuando se publicó aún no existía el DEMAND DRIVEN INSTITUTE. En esos momentos se estaba gestando la metodología Demand Driven en proyectos reales, con clientes reales. En aquellos tiempos cada proyecto era una aventura para realizar la implantación. Era artesanía pura. Había que desarrollar herramientas informáticas en cada proyecto, o utilizar hojas Excel, con las limitaciones que tienen para su sostenibilidad.

El nacimiento del DEMAND DRIVEN INSTITUTE es en 2.011 y su misión es difundir y hacer público el trabajo que durante más de 20 años habían realizado en la práctica Carol Ptak y Chad Smith. Pero no son las únicas personas a las que se debe. Estas ideas, también a Debra Smith , Gregory Cass , Paddy RamaIyengar , Kirk Black , Jeff Herman por citar algunos.

En mi opinión, como todos los post de LinkedIn, son opiniones, el DDMRP, es la fusión del MRP Tradicional con TOC, y además incluye conceptos clave de Seis Sigma y Lean. Estos son la gestión, que no la eliminación, de la variabilidad. Pero no sólo la de los procesos, sino también la de la demanda y la del suministro. Con respecto a Lean y su lucha por la eliminación del desperdicio aporta herramientas para dejar de fabricar lo incorrecto, el mayor de los desperdicios. He visto muchas implantaciones de LEAN, utilizar las previsiones de venta para lanzar carga de trabajo a planta y así poder tener unos buenos OEE, de eficiencia.

Además incorpora los buffers a la lista de materiales. Estos buffers crean un nuevo lead time, el lead time desacoplado. Añade una nueva forma de planificar con la ecuación de flujo, que permite que el proceso de planificación deje de ser un arte para convertirse en ciencia. El objetivo de los planificadores es rellenar los buffers y éstos son los que se encargan de la demanda. También cambia la forma de fijar las prioridades, ahora las marcan los buffers.

TODO ELLO ES PARA GENERAR FLUJO, El OBJETIVO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES