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Supply Chain CMG ConsultoresHoy en día es algo muy habitual. Diferentes empresas, actores en la cadena de suministro de un producto, establecen acciones de colaboración buscando un propósito múltiple: reducir inventarios y costes, mejorar la velocidad de la cadena, aumentar los niveles de servicio y buscar la satisfacción del cliente.

Sin embargo, si no se toman una serie de medidas, los resultados finales obtenidos pueden ser peores que los deseados y buscados. Esto puede deberse a diversas razones, tales como:

  1. Falta de comunicación entre los cuadros intermedios y las cúpulas de las diversas empresas involucradas.
  2. Desequilibrio y desproporción de incentivos entre las personas y departamentos encargadas de ejecutar los acuerdos de colaboración;
  3. Diferentes culturas organizacionales; relaciones difíciles entre los socios…)
  4. Diferentes perspectivas de colaboración entre fabricantes y minoristas. Por ejemplo, los primeros pueden querer que los segundos sean activos en la promoción de los productos que aquellos fabrican…mientras que los minoristas pueden querer que los fabricantes asuman los costes de almacenaje de esos mismos productos.

Supply Chain CMG ConsultoresPara que estos, y otros factores, no obstaculicen el funcionamiento de la cadena de suministro -ni reduzcan los posibles beneficios de una colaboración entre empresas- se deberían de tener en cuenta los siguientes tres factores:

      1. La colaboración no debe servir para tapar debilidades propias… sino para reforzar fortalezas

A menudo las empresas utilizan un acuerdo de colaboración, con otra empresa, para tratar de cubrir debilidades propias. Craso error. La experiencia demuestra que los acuerdos de colaboración más exitosos se basan, más que en compensar las debilidades, en sumar fortalezas. Por ejemplo, un fabricante que busque colaborar con un minorista, con el fin de mejorar sus propias capacidades de predicción de la demanda de un producto, primero tendrá que desarrollar un sistema de análisis de los datos obtenidos en el punto de venta. En este caso, tan sólo la aplicación de una Tecnología de la Información potente permitirá el intercambio de datos, con el minorista en tiempo real.

      2. Convertir una colaboración ganar/perder en una oportunidad ganar/ganar

Pongamos un ejemplo. Imaginemos el caso de un fabricante y un minorista que, tras un acuerdo de colaboración, han conseguido recudir los costes de logística de transporte desde la fábrica al almacén. Lo más probable es que la reducción de dichos costes beneficie más a la parte mayorista del acuerdo que a la minorista. Para evitar este tipo desupply-chain CMG Consultores colaboraciones asimétricas, las partes firmantes pueden llegar a un acuerdo de distribución de beneficios. Este acuerdo puede basarse, por ejemplo, en forma de aumentos o reducciones de precios, de manera que se puedan compartir, de una manera más justa, el incremento de los márgenes o la reducción de costes.

      3. Tener paciencia y apostar por el largo plazo

A veces, puede llevar tiempo y esfuerzo superar los obstáculos iniciales propios de poner en marcha una colaboración. Dentro de esta lógica, sería importante incluir métricas que revisen el cumplimiento de los objetivos del acuerdo más allá del primer año. También sería conveniente diseñar una hoja de ruta de las iniciativas que, a través del tiempo, puedan desarrollar las partes firmantes del acuerdo. Además, cuando la perspectiva del acuerdo es a largo plazo, los esfuerzos de colaboración pueden significar una mayor comprensión de las capacidades de cada una de las partes; la revelación de nuevos campos de colaboración; y la seguridad de que, trabajar en la colaboración presente, reducirá los esfuerzos y costes de las futuras.

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