Tecnobit, la necesidad de aunar y focalizar objetivos

-Antes de Cadena Crítica: Retrasos generalizados en las fechas de entrega de los proyectos. Desincronización entre los departamentos de desarrollo, fabricación y pruebas.

-Después de Cadena Crítica: Reducción del plazo de entrega medio de los proyectos un 20%. Mejora, sustancial, de la sincronización entre áreas de trabajo.

Tecnobit es una empresa de ingeniería, fundada en 1976, cuya principal actividad es el diseño y desarrollo de hardware y software de equipos, además de su posterior fabricación. La compañía también diseña e integra sistemas electrónicos de última generación. En 2006 la firma, bajo la dirección de Antonio Cuquerella -por aquel entonces, director de la planta que la empresa tiene en Valdepeñas (Ciudad Real) y, hoy, Key Account Manager en Tecnobit- implantó la metodología Cadena Crítica. Tecnobit tiene la peculiaridad de ser una empresa que, siendo tradicional en su organización, es innovadora en sus métodos de fabricación.

En el momento en el que CMG Consultores empezó a implantar Cadena Crítica en Tecnobit, la marca estaba inmersa en el desarrollo de cuatro productos: AMS (sistema de gestión de audio para aviones); MIC (un Interfac), Simulador Pizarro y Centinela (un sistema de observación y vigilancia para aviones). Cadena Crítica debía permitir acelerar el desarrollo de estos productos… como así ocurrió.

Antonio Cuquerella, y quien, por aquel entonces, era el director de ingeniería de la empresa, acudieron a un curso de gestión de multiproyectos que CMG Consultores impartió en IE Business School. Ahí empezó todo.

Necesidad de alinear

Que Tecnobit llamara a la puerta de CMG se debió a una razón principal: había necesidad de alinear el departamento de ingeniería de software con los de compras, fabricación y pruebas. ¿La razón? En estos departamentos, las especificaciones son cambiantes y el personal se reparte entre más de un proyecto –entorno multiproyecto-. Además, la tónica general era de cierta falta de organización, además de ausencia de visibilidad sobre el estado de desarrollo de los proyectos. Al final, la suma de todos estos factores se traducía en retrasos en los plazos de entrega de los proyectos (lo que, evidentemente, tenía el consiguiente impacto en la cuenta de resultados de Tecnobit).

En estas circunstancias, cuando los consultores de CMG comenzaron a trabajar en Tecnobit se encontraron con un panorama dominado por: ausencia de un sistema claro de prioridades, sucesión de picos y valles en la dinámica de trabajo de la empresa; inexistencia de mecanismo alguno capaz de gestionar la incertidumbre; entorno de multitarea; llamadas de alarma que nunca, en realidad, eran tales; constantes cambios en las especificaciones; tiempos estimados para la finalización de las tareas que no coincidían con la realidad; ausencia de informaciones necesarias para ejecutar las tareas (y las que estaban disponibles no siempre eran de utilidad); tareas prioritarias, no programadas, que consumían recursos no disponibles para tales fines; y constante reproceso de actividades.

En este entorno laboral, la mayor dificultad que tuvo que salvar Cadena Crítica, para su efectiva implantación, fue la propia dinámica interna de cada departamento. En realidad, tratar de establecer una sincronización entre los modos y tiempos de trabajo de cada departamento, se convirtió en una fuente constante de conflictos. Para reconducir esta situación resultó determinante la intervención del jefe de planta. Su labor se desarrolló sobre dos ejes: por una parte, participó en el establecimiento de unas reglas para la gestión de multiproyectos (y en asegurarse que se respetasen); por otra, fue creando una cultura de trabajo que no aceptaba la justificación de que los problemas eran (siempre) culpa de otro departamento.

Dos fases de implantación

El proceso de implantación de Cadena Crítica se desarrolló en dos fases. La primera, de un mes y medio de duración, permitió constatar la falta de configuración de alarmas que permitieran detectar donde estaba el problema principal. Durante la segunda fase, que se prolongó 2/4 meses, se siguieron las prioridades marcadas tras la implantación de Cadena Crítica. Al final, se pudo constatar que se había producido una sustancial mejora en lo relativo al cumplimiento de los plazos de entrega de los proyectos.   

¿Qué papel jugó Cadena Crítica en todo el proceso?

La mayor aportación de Cadena Critica, para el desarrollo organizativo de Tecnobit fue, sin lugar a dudas, que el CEO de la empresa pudo implantar un modelo de gestión que siempre había tenido en la cabeza: alinear a toda la organización en la consecución de objetivos comunes. En principio, todo el mundo está de acuerdo en esto (como no podía ser de otro modo). Sin embargo, en el día a día, se aplicaban métodos tradicionales de gestión que, de una manera inconsciente, llevaban a la firma a un desalineamiento constante sobre los objetivos a conseguir. Esto se debía a que, como la empresa no tenía en cuenta la incertidumbre y la compartición de recursos, ella misma se autodirigía en base a una cultura de autojustificación constante.